“我現(xiàn)在的心態(tài)，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰、永遠(yuǎn)自以為非?！?/p>

　　采訪｜何伊凡

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

　　不喜歡“出道”，又不得不“出道”。

　　兩個多月前，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰在全國兩會期間意外爆紅，并在用戶的期待中開設(shè)了個人賬號。緊接著，海爾高管們也順勢在社交平臺集體亮相。

　　開號后，周云杰養(yǎng)成了一個新習(xí)慣——每天晚上臨睡前，看個人賬號的網(wǎng)友評論，他本來睡覺就晚，有時候越看越有興致，偶爾還會自己回復(fù)。

　　評論區(qū)成了用戶的許愿池，有用戶提出想要一臺能洗內(nèi)衣、襪子、衣物的一體式懶人洗衣機(jī)。很快，海爾懶人洗衣機(jī)上市，一周預(yù)售了8.8萬臺。有網(wǎng)友問周云杰，懶人洗衣機(jī)什么時候交貨？他著急了，直接給產(chǎn)業(yè)部門打電話，落實進(jìn)度——他成了網(wǎng)友們的“監(jiān)工”。

　　可他卻明確表示，不做“網(wǎng)紅”，主打一個真實，甚至他也沒給團(tuán)隊制定流量目標(biāo)，海爾集團(tuán)首席品牌官王梅艷因此“沒有流量焦慮”，因為這不是他們的考核指標(biāo)。

　　過去兩個月，周云杰一直在想，如何把個人IP賬號做成一個平臺——雖然這與網(wǎng)友的期待不同，但他希望這個平臺成為與網(wǎng)友交流的陣地，并驅(qū)動海爾內(nèi)部管理體系、流程的持續(xù)進(jìn)化，繼而倒逼海爾提升用戶體驗和全流程效率。他覺得，這才是真正有價值的事。

　　實際上，在熱鬧的“出道”背后，真正值得關(guān)注的是海爾的變化。

　　2021年11月，周云杰從張瑞敏手上接過重任，開始執(zhí)掌海爾。過去3年來，很多企業(yè)都轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金為王”，放緩了邊界擴(kuò)張，但海爾卻在穩(wěn)健發(fā)展的同時，3年間累計投資了500億元，包括跨度很大的收購汽車之家，這其中的邏輯是什么？海爾是最早提出以用戶為中心的企業(yè)之一，這次高管集體做IP，是否是其對用戶交互的新思考？之前海爾給人的印象是善于管理，近年來人單合一的實踐持續(xù)深化，但靜水流深，組織上又在做哪些變革？

　　有意思的是，在重大決策之前，周云杰都會問自己13個問題，這13個問題可以分為三個層次：做正確的事、正確地做事、把事情做成。這種思考模型，對于今天的管理者如何在關(guān)鍵時刻做出關(guān)鍵抉擇，有普遍參考價值。

　　如果我們將時間軸向前推，會發(fā)現(xiàn)海爾成長為現(xiàn)代企業(yè)，始自1984年張瑞敏提出的“管理十三條”，這十三條以今天的視角來看，難免令人啼笑皆非，如第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第十條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”，但正是從這十三條基本規(guī)則開始，海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的小廠，成長為全球知名品牌，從一個家電企業(yè)成長為開放的生態(tài)企業(yè)。

　　從“管理十三條”到“決策十三問”，背后是對企業(yè)發(fā)展的深度思考，也體現(xiàn)了傳承創(chuàng)新的企業(yè)家精神?！肮芾硎龡l”是在那個特定的時期建立起了上下同欲的共識，“決策十三問”是在這個劇烈變革的時期建立起自己的思考邏輯。

　　5月17日，周云杰接受了《中國企業(yè)家》專訪，談了他接任董事局主席3年來海爾的變革與創(chuàng)新。以下為對話實錄（有刪減）：

　　做個人IP兩個月：每天晚上看評論

　　《中國企業(yè)家》：打造個人IP兩個多月了，您的感受和體驗如何？您現(xiàn)在每天晚上要花很多時間回復(fù)評論嗎？

　　周云杰：我會每天晚上在睡覺前看評論，大約在晚上10點半左右，因為評論比較多，經(jīng)?？吹?2點左右，但我也不可能一一回復(fù)。

　　現(xiàn)在我們在建平臺，用戶那么多評論，都需要有平臺對接。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的評論，就對接給研發(fā)部門；對質(zhì)量、服務(wù)、營銷的建議、意見，就分發(fā)給質(zhì)量、服務(wù)、營銷平臺去對接和形成閉環(huán)。

　　開號后，我不讓團(tuán)隊做流量，而是要做實這個平臺。我認(rèn)為這不是我個人的號，是企業(yè)鏈接用戶的平臺。我希望將這個平臺與海爾的管理體系、流程打通，這才有價值，也是我這兩個月正在做的事。

　　我很清楚我的定位。最初開號的時候，我就定了方向：第一，以真誠和實力為底色；第二，讓品牌成為時代的主角。我只是一個載體，不是主角，我不是為了打造個人IP和人設(shè)；第三，一定要把流量轉(zhuǎn)化成終身用戶，最終形成生態(tài)的力量。

　　再者，我畢竟是企業(yè)的董事長，最重要的工作是管企業(yè)戰(zhàn)略方向；是建立一個高效的組織，來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；是吸引一流的人才，并激發(fā)他們的活力。戰(zhàn)略、組織、人才，才是我最應(yīng)該思考的事。

　　我不能把所有精力都投到做IP、做自媒體上，那不是我的職責(zé)所在。但我也不能忽視。因為時代變了，用戶和企業(yè)溝通的渠道變了，企業(yè)的敘事方式也變了，企業(yè)家有必要與用戶直接交流，有必要親自下水感知水溫，“春江水暖鴨先知”嘛。

　　其實，對我個人來講，我非常不愿意出頭露面，我希望在馬路上沒人認(rèn)識我，都沒人關(guān)注我。

　　雖然我不喜歡（出來），但是沒辦法，因為企業(yè)需要。我要求我們的管理層都要學(xué)會與用戶交互，一開始他們都不愿意。兩會前，我就定好了，忙完兩會，我就親自做這件事。我跟管理層團(tuán)隊開玩笑說，“如果我下場以后，你們還不下場，你們就沒有任職資格啦?！?/p>

　　沒想到，兩會期間，我就意外被大家認(rèn)識，“被迫”提前出頭露面了。

　　《中國企業(yè)家》：您晚上看各種評論，會越看越睡不著嗎?

　　周云杰：我畢竟年齡到這了，已經(jīng)過了患得患失的年紀(jì)。給我的表揚(yáng)，我能壓得住。有時候，人家表揚(yáng)你，可能是一種客氣，你不能真以為自己有什么了不起。給我提的意見，我很感激，這是禮物，我收禮物能不開心嗎？

　　“我算不上純粹的I人”

　　《中國企業(yè)家》：您給外界的印象是比較嚴(yán)肅的，但據(jù)我所知，您在上大學(xué)的時候還是比較活躍、帶點文藝氣息的。從活潑到嚴(yán)肅的轉(zhuǎn)變，在你身上是怎么發(fā)生的？

　　周云杰：對，我的性格呢，是偏外向的。我在學(xué)校的時候挺活躍的，如果問我的同學(xué)，他們可能會說我是個E人，而不是I人。

　　大學(xué)的時候，我做過文藝部長，組織了一個樂隊，里面有薩克斯、電貝斯、小號、長號、長笛、架子鼓、小提琴，我在樂隊中打沙錘，后來在學(xué)校比賽中還獲得了一等獎。

　　當(dāng)時，學(xué)校20多個系有很多節(jié)目參演，最后共5個節(jié)目獲得了一等獎，我們系占了兩個，作為組織者，我還是挺驕傲的。

　　其中一個就是我參與的器樂合奏。當(dāng)時樂隊演奏的兩支曲子，我都還記得，一個是《西班牙的風(fēng)》，一個是《在希望的田野上》。

　　另一個是1983級三位師兄演唱的男聲三重唱。他們一個高音、一個中音、一個低音，我就請來一位專業(yè)的音樂老師，對曲子進(jìn)行分聲部改編。三人三個聲部演唱，非常有層次感，這個節(jié)目也獲得了一等獎。

　　前段時間，有媒體找出我年輕的時候接受采訪的視頻，那時候我面對鏡頭還是挺松弛的。我做過銷售，也做過CMO（首席市場官），經(jīng)常作為公司發(fā)言人對外發(fā)聲。那時候，普通話比現(xiàn)在要好，鏡頭感也好一些，十幾年沒有面對鏡頭，現(xiàn)在鏡頭感退化了。

　　2008年我經(jīng)歷了一次大手術(shù)，性格發(fā)生了很大變化。那次我想了很多，人的一生很短暫，不能計較太多得失。年輕的時候，我很好強(qiáng)，很在意別人對我的評價，但從那之后，我對很多事情就很釋然了。當(dāng)然，這并不意味著我沒有追求了，而是追求的方向和方式改變了很多，性格也沉穩(wěn)了很多。

　　企業(yè)交接的最高境界

　　《中國企業(yè)家》：您正式接班已經(jīng)3年多了，但給外界的感覺是您依然保持著低調(diào)，這是什么原因？

　　周云杰：我接班有什么不太一樣的地方，我認(rèn)為有三點：

　　第一，我是從企業(yè)創(chuàng)始人手中接班的，這與職業(yè)經(jīng)理人間的交接不同。

　　第二，張總既是海爾的精神領(lǐng)袖，也是一位管理思想家，他在企業(yè)管理方面有很高的造詣。在這種情況下接班，我確實有很大的壓力。

　　第三，我接班的時候，恰恰趕上巨變，如技術(shù)迭代、疫情、國際環(huán)境變化等，這都是一些新的變量。

　　我認(rèn)為交接的最高境界是別人感覺不到交接。管理大師彼得·德魯克說，一個優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)不會有激動人心的事情發(fā)生，我希望在我接班過程中，沒有任何激動人心的事情發(fā)生，平穩(wěn)交接。

　　其實我接班這3年來，直到今年兩會前，外界很多人都不知道海爾的掌舵者換人了。兩會期間，很多人都很意外，“海爾換人了？不是張瑞敏嗎？”這也正是我所期望的。

　　海爾內(nèi)部員工也感受不到海爾換人了，合作伙伴也沒有感覺到變化。當(dāng)然，這其中有兩個原因：一是海爾這次交接是生態(tài)傳承，張總交給我的不是一個帝國，而是一個生態(tài)系統(tǒng)；不是一艘航空母艦，而是一艘哥倫布號。二是我從2016年開始任海爾集團(tuán)總裁，到2021年張總退任，中間過渡了5年。特別是在我總裁任期的最后兩三年，張總刻意給了我很多機(jī)會，很多企業(yè)經(jīng)營、管理的問題，他放手讓我去做，他在有意給我提供一個適應(yīng)生態(tài)傳承的平臺。

　　剛接班的時候，我和品牌部同事說，3年之內(nèi)，不要給我安排任何采訪。除了一些無法拒絕的采訪，幾乎所有的外部采訪，我都拒絕了。

　　我覺得，我們很好地解決了企業(yè)交接過程中穩(wěn)定性和連續(xù)性的問題，海爾比較好地傳承下來。但是傳承不代表因循守舊。海爾的文化底色是創(chuàng)新，是不斷否定自我、超越自我。這3年，海爾在平穩(wěn)交接，表面上看風(fēng)平浪靜，其實我在內(nèi)部也做了很多創(chuàng)新和變革。

　　“我為什么敢投資500多億？”

　　《中國企業(yè)家》：過去這幾年，很多企業(yè)在投資上是收縮的，但海爾近3年投資了500多億元，對此，您的想法是什么？

　　周云杰：為什么我們要投資500多億元？這500多億元的投資，是如何構(gòu)成的？

　　首先，我定了一個原則——聚焦主業(yè)，做強(qiáng)實業(yè)。

　　我提出聚焦三個賽道。第一是由家電產(chǎn)業(yè)一步步迭代發(fā)展而形成的智慧住居賽道，第二是大健康賽道，第三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道。

　　我們把集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資和資源都聚焦在這三個賽道上，其他方面的投資都在收縮。

　　海爾目前最大的是家電板塊，我們要穩(wěn)住基本盤。所以，我們在青島上合示范區(qū)投資130億元，建設(shè)了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園，占地約4100畝，項目全部達(dá)產(chǎn)后產(chǎn)值約400億元。這是為了應(yīng)對全球環(huán)境變化做出的投資部署。未來，我們會將這個基地打造成為全球最領(lǐng)先的智能化制造基地。

　　我們一共規(guī)劃了10個廠房，目前已經(jīng)建成5個，全都處于滿產(chǎn)狀態(tài)?，F(xiàn)在回過頭想想，當(dāng)時要是沒有建立這個基地，現(xiàn)在產(chǎn)能可能還有點跟不上。

　　同時，為了夯實家電板塊，我們又在海外做了部署。

　　我們強(qiáng)化了東南亞基地。在泰國，我們正在建設(shè)春武里空調(diào)工業(yè)園，年產(chǎn)能達(dá)600萬套，一期工程將于今年9月投產(chǎn)。同時，海爾埃及生態(tài)園一期項目已經(jīng)投產(chǎn)，二期項目也已開工建設(shè)，全部投產(chǎn)后總產(chǎn)能將突破150萬臺，主要供應(yīng)中東非市場以及歐洲市場。為了更好地滿足歐洲市場，我們又加大了土耳其工廠的升級改造。此外，我們還研究了如何更好地發(fā)揮墨西哥、南非基地的作用。

　　我們考慮的是，要做成真正的全球化企業(yè)，就要讓供應(yīng)鏈更全球化更有韌性，因此做了這些投資。

　　為了開拓B端業(yè)務(wù)，我們收購了伊萊克斯南非熱水器業(yè)務(wù)和美國開利商用制冷業(yè)務(wù)。

　　總體而言，我們投資了200多億元，用來夯實家電板塊。

　　家電之外，我們布局了大健康板塊。在這個板塊，我們已經(jīng)有兩家上市公司了：一個是科創(chuàng)板上市的海爾生物，一個是在創(chuàng)業(yè)板上市的盈康生命。2024年，我們投資125億元收購上海萊士，這是一家行業(yè)頭部的血制品公司，未來大健康板塊將聚焦生命科學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)和生物科技，打造具有國際競爭力的健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上，我們也做了布局。除了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，今年，我們投資25億元收購了新時達(dá)，這是一家在深圳中小板上市的工業(yè)機(jī)器人公司。我們的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在給企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的過程中，正好需要軟硬件一體化，工業(yè)機(jī)器人是其中非常重要的一環(huán)。所以，我們布局了這個賽道。

　　同時，為了用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維發(fā)展汽車后市場，把用戶群做大，我們又收購了汽車之家，花了約18億美元（約合130億元人民幣）。

　　這樣，加起來就是500多億元。為什么要這么做？

　　其實我在決策過程中，經(jīng)歷了一個很痛苦的思考過程。在當(dāng)下形勢下，企業(yè)應(yīng)該追求負(fù)債最小化，把杠桿降到最低。

　　同時我也發(fā)現(xiàn)，在這個時候，有很多好的標(biāo)的是很有價值的。在別人不敢投的時候，我們能不能利用我們的管理模式和資源，讓它們迸發(fā)出新活力？我們評估后認(rèn)為還是有把握的，所以做了這些投資。

　　但我們的投資并不是拍腦袋決定的，而是經(jīng)過了詳細(xì)的論證。

　　比如，跨度最大的一筆投資是汽車之家。

　　汽車之家是做汽車傳媒業(yè)務(wù)，這個市場的競爭也非常激烈。但汽車之家的價值在什么地方？第一，它的現(xiàn)金流很充裕。第二，最關(guān)鍵的是，它們有1300萬日活用戶，其中APP的日活用戶接近700萬。這對海爾做汽車生態(tài)很重要，對未來做家車互聯(lián)也很有價值。

　　同時，我也做了最壞打算——假設(shè)我們收購以后，汽車之家所有業(yè)務(wù)變?yōu)榱?，損失有多少？能不能承受得起？這就是最大后悔原則。

　　僅僅這樣還不夠。我們原來是做家電業(yè)務(wù)的，與汽車產(chǎn)業(yè)的基因存在差異，要讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，所以一定要組建一個團(tuán)隊來做汽車之家。這個團(tuán)隊要有信心把它做起來，怎么證明他們有信心？

　　第一，我們團(tuán)隊的人一定要有目標(biāo)，現(xiàn)在加入可能不會有特別高的薪酬，但未來達(dá)成目標(biāo)后薪酬有可能會翻番，前提是把企業(yè)經(jīng)營好。

　　第二，管理團(tuán)隊要現(xiàn)金跟投。我們制定獎勵機(jī)制，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，給予相應(yīng)的股份獎勵。團(tuán)隊研究后，做了幾個方案。拿到方案，我心里有譜了。

　　首先，他們愿意拿低工資也要過來創(chuàng)業(yè)；其次，他們愿意拿現(xiàn)金跟投；最后，他們有具體方案，有把企業(yè)做起來的路徑。在這種情況下，我想這樣的投資可以做。

　　《中國企業(yè)家》：就相當(dāng)于創(chuàng)客化了。

　　周云杰：對。這是海爾跨度最大的一次并購，但其實所有并購項目都經(jīng)歷了類似的過程。

　　你剛才問我，為什么敢投資500億元？

　　第一，是基于我對整體形勢的判斷，雖然在這個時候，企業(yè)應(yīng)該追求負(fù)債最小化，但我認(rèn)為還有很多沒有被滿足的用戶需求可以被激發(fā)出來、創(chuàng)造出來，機(jī)會仍然存在。

　　第二，在當(dāng)下情況下，還是有很多好的標(biāo)的和資產(chǎn)的。

　　第三，我們通過機(jī)制和團(tuán)隊，來保障資產(chǎn)收購過來后能夠運(yùn)營好，而且我們也做過論證。

　　第四，最壞的情況是做失敗了，也不會傷筋動骨，不影響企業(yè)三個賽道的正常發(fā)展。

　　滿足這四個條件后，我覺得就可以做。

　　周云杰的戰(zhàn)略決策“十三問”

　　《中國企業(yè)家》：您剛剛提到，做出投資的決策，經(jīng)歷了很痛苦的思考過程。您是怎么走過痛苦的思考期的？找外部的人咨詢？或是看大量的數(shù)據(jù)？

　　周云杰：每一筆收購前，我們一定會進(jìn)行充分的論證，我們研究這個產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向、存在的問題以及技術(shù)發(fā)展路線等。至于值不值得做這件事，客觀地講，的確需要我下很大的決心。

　　首先，原則是符合三個賽道的布局。只要是圍繞這三個賽道的事，至少是可以探討的。

　　其次，在整個決策中，我會反復(fù)在心里問自己13個問題。這13個問題可以分三段：做正確的事、正確地做事、把事情做成。

　　做正確的事，有3個問題，即正在做什么、未來想做什么、未來應(yīng)該做什么。這3個問題，解決了為什么海爾要聚焦主業(yè)，布局三大賽道的問題。

　　把這3個問題想清楚后，要正確地做事，就要問自己5個問題。

　　第一，你的用戶是誰？

　　第二，市場有多大？市場是否有足夠的體量來支持你做這么大的投資？它是不是一個高速成長的市場？

　　第三，你為用戶創(chuàng)造的價值是什么？你創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)后，用戶買不買賬？

　　第四，你為用戶創(chuàng)造價值的差異化模式是什么？很多友商會與你做同樣的事，你的差異化是什么？差異化的優(yōu)勢與自己的優(yōu)勢能不能結(jié)合起來？

　　第五，你的盈利模式是什么？不解決這個問題，企業(yè)是做不長久的。

　　把這5個問題回答清楚后，說明這件事可以往下推進(jìn)了。

　　最后，怎么把事情做成？這就要團(tuán)隊來回答5個問題了。

　　第一，你的目標(biāo)是什么？

　　第二，實現(xiàn)目標(biāo)的路徑是什么？

　　第三，承接這個目標(biāo)的團(tuán)隊是哪些人？他們要對發(fā)展路徑進(jìn)行優(yōu)化和論證，要有信心。

　　第四，驅(qū)動團(tuán)隊把事干成的機(jī)制是什么？

　　第五，整個事情的推進(jìn)計劃和里程碑是什么？團(tuán)隊要告訴我，做這件事要分幾個關(guān)鍵節(jié)點來實現(xiàn)。

　　在做所有決策前，我一定要思考這13個問題，而且在我思考的同時，會反復(fù)讓項目團(tuán)隊來回答我的問題，一定要讓團(tuán)隊自己驗證，有信心有把握。

　　當(dāng)然，不一定完全對，有時候可能會隨著環(huán)境變化而發(fā)生變化。但首先，紙上談兵總要談贏吧？紙上談兵都談不贏就去決策，那肯定不行。

　　我們做投資決策，基本上會遵循這樣的邏輯?；剡^頭看，我們過去所做的投資，不能說百分之百都成功，但相對來說成功率還是比較高的。

　　《中國企業(yè)家》：這套“13問”的思考邏輯，一定是一個逐漸成型的過程。您是從什么時候開始有作決策前問自己這些問題的習(xí)慣，并最終形成系統(tǒng)性思考的？

　　周云杰：中間的5個問題，實際上從邁克爾·波特和德魯克的管理理念中，我們都可以找到相似的思考。所以這5個問題，是我在很多年以前就在問自己的問題。張總倡導(dǎo)人人都是自己的CEO。

　　2016年我做海爾集團(tuán)總裁后，我的職責(zé)是將戰(zhàn)略落地，要把事情做成，就必須細(xì)化最后5個問題，即目標(biāo)、路徑、團(tuán)隊、機(jī)制、里程碑。

　　2021年，我從張總手中接棒，就必須想清楚前面的3個問題。要想清楚現(xiàn)在在做什么事，因為這是自己積累的資源，也就是海爾創(chuàng)業(yè)40年擁有什么。規(guī)劃未來做什么事、所規(guī)劃的事是否應(yīng)該做，也一定要思考。

　　至此，“13問”的思維框架基本形成。

　　把集團(tuán)做小、把事業(yè)板塊做大

　　《中國企業(yè)家》：站在您接班的時間點（2021年11月）上，當(dāng)時的海爾經(jīng)過多年發(fā)展，所積累的問題是什么？

　　周云杰：第一，海爾一直堅持創(chuàng)牌，在這個過程中投入巨大。往小了說，這是為中國家電品牌做投入，往大了說，是為“Made in China”做投入。

　　1991年，海爾剛開始批量出口的時候，外國人都認(rèn)為中國的產(chǎn)品是低檔貨。這么多年，海爾堅持不懈地打自己的品牌，做到現(xiàn)在，中國家電的品牌、質(zhì)量已經(jīng)在全球范圍內(nèi)得到認(rèn)可。

　　從某種程度上講，海爾引領(lǐng)著中國家電企業(yè)“走出去”。大約10年前，海外銷售的中國家電品牌中，每10臺產(chǎn)品中有9臺是海爾的；去年，有6臺半是海爾的。

　　但這么多年在品牌上的投入（帶來的回報），無法量化，也無法在利潤報表中體現(xiàn)出來，我們承受著很大壓力。盡管品牌要堅持長期主義，但投資者對利潤的關(guān)注，我們也必須接受和面對。

　　第二，張總的管理思想和管理模式非常超前，在具體落地的過程中如何讓員工理解并落實，這中間有很多工作要做?，F(xiàn)在海爾推行人單合一，鏈群合約都是很好的工具。

　　第三，技術(shù)迭代速度這么快，這對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營體系產(chǎn)生了顛覆性影響。我們既要堅持海爾“人單合一”模式，堅持創(chuàng)客制，同時還要適應(yīng)當(dāng)下時代特點，確保這些模式、機(jī)制與新技術(shù)、新方向相融合。

　　第四，企業(yè)員工已經(jīng)從60后、70后、80后，變成90后、00后了，員工的想法和追求發(fā)生了很大變化。以前的員工拼命工作，希望為自己和家人創(chuàng)造更好的生活。今天，年輕的員工們更加追求自由，也更具創(chuàng)造力、想象力。怎樣變革企業(yè)制度，將員工的積極性激發(fā)出來，也是我們必須面對的問題。

　　不過，問題看似很多，萬變不離其宗，就是要始終堅持“人的價值最大化”這個主線。所以，我強(qiáng)化了三件事。

　　第一，把海爾的文化傳承好，堅持以人的價值最大化為宗旨，并根據(jù)時代變化進(jìn)行調(diào)整。

　　第二，強(qiáng)化人單合一模式，讓每個人在每個崗位上，通過創(chuàng)造用戶的價值來實現(xiàn)自身價值。在這個瞬息萬變的社會，要快速響應(yīng)市場，需要每個人都像我一樣思考問題，每個人都要變成自己的CEO。

　　第三，強(qiáng)化了海爾的創(chuàng)客制，讓每個人都為自己“打工”，每個人都可以分享增值，每個人都可以成為一個創(chuàng)業(yè)者。

　　面對這么多復(fù)雜的問題，我堅持做了這三件事，也讓企業(yè)實現(xiàn)了比較穩(wěn)定的增長。當(dāng)然，這并不代表成功了，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)存在，我現(xiàn)在的心態(tài)，正如張總所提出的，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰、永遠(yuǎn)自以為非。

　　《中國企業(yè)家》：過去3年，您對內(nèi)做了哪些機(jī)制、架構(gòu)上的調(diào)整？

　　周云杰：第一，對公司治理架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，強(qiáng)化了董事局治理架構(gòu)。2021年11月，我上任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官，12月份，海爾集團(tuán)董事局成立了五大委員會——戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬與提名委員會、審計與風(fēng)控委員會、科學(xué)與技術(shù)委員會、人單合一委員會。

　　成立這幾個委員會，就是要在強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略的前提下，把集團(tuán)做小，把每個板塊做大。也就是說，集團(tuán)變成一個投資主體。

　　我們把決策及整個企業(yè)運(yùn)營的權(quán)限都下放到每個大的事業(yè)板塊，如海爾智家、大健康等，每個事業(yè)板塊的董事長就扮演著我的角色。集團(tuán)起三個作用：指揮棒、紅綠燈、加油站。

　　第二，戰(zhàn)略更加聚焦。我接任后，海爾聚焦主業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資，不做任何財務(wù)投資，全部回歸到主業(yè)、回歸到戰(zhàn)略投資上。

　　第三，強(qiáng)化科技委，由它們負(fù)責(zé)集團(tuán)所有的科技路線，特別是科技領(lǐng)域前瞻性的技術(shù)規(guī)劃。此外，建立寬容失敗的文化。我認(rèn)為，基礎(chǔ)研究是需要耐心和時間的，一個企業(yè)不寬容失敗，就不是鼓勵創(chuàng)新。

　　當(dāng)然，不能單靠一個企業(yè)單打獨(dú)斗投入基礎(chǔ)研究，企業(yè)做基礎(chǔ)研究要與高校聯(lián)合起來，才能發(fā)揮優(yōu)勢，所以我們建立了開放式科技創(chuàng)新聯(lián)盟。我上任后，強(qiáng)化了與高校的合作，包括西安交大、華中科大、上海交大等。

　　第四，強(qiáng)化創(chuàng)客制。我們的新事業(yè)板塊，如汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)、新能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)都是在這種機(jī)制下裂變出來的。